人才盘点,怎么做才有效?

发布网友 发布时间：2022-04-23 17:07

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热心网友 时间：2023-10-10 05:49

人才库存是基于实现企业战略目标的需要，定义实现战略目标所需的不同阶段的战略能力。结合企业的组织架构、岗位设计、岗位体系，对现有在职人员的专业知识、技能、能力、贡献、心智模式、发展潜力进行测试评估，了解岗位适应率，发现高潜力人才，形*才预测。人才盘点是人才管理的起点，也是人力资源规划中人才供需预测的一个环节。人才盘点的第一步是确定企业的需求。人才盘点是细化特定岗位人员的能力结构、水平和心智模式。盘点结果用于人才管理决策，哪些人员要安排离职，哪些岗位需要引进人才，哪些岗位需要培训提升，哪些岗位需要针对发展需求规划继任计划。所有这些分析和决策是否有效，取决于库存是否符合实现战略目标的需要。

因此人才盘点的第一步就是解读企业的战略目标，并根据企业战略目标形成的战略地图进行详细分解，从而确定为了实现战略目标需要配置什么样的能力，即绘制战略能力图。在战略能力图清晰的情况下，对比当前的岗位体系，分析岗位设计是否符合这些战略能力的最佳组合，是否需要调整和重新设计，以确保我们进行人才盘点所依赖的组织架构和岗位体系与企业的战略目标相匹配。定义岗位胜任力模型。在定义了战略岗位设计形成的岗位体系后，按照岗位逐一设置胜任力模型。该模型包括能力结构和等级标准两个维度，即界定了什么是人才、潜力、知识、技能、能力、经验、心理条件、职业素养等。要求具备岗位资格，以及在这些方面需要达到的相应水平或标准。形成标准岗位胜任力模型库。构建人才库存模型。根据上一步形成的标准岗位胜任力模型，确定各素质结构和水平的测试评价方法。

知识和技能属于一个相对客观的范畴，可以通过考试和实践评价的方式进行打分，能力和经验可以通过绩效评价结果进行间接评价，而人才、潜力、心理状况和职业素质则可以通过T12人才评价工具、上级评价、360反馈和心理评价等方式进行评价，具体取决于企业的管理水平和资源。在此基础上，我们构建了人才盘点模型，并为人才盘点结果设计了可视化图表。第四步是制定人才盘点行动计划并组织实施人才盘点，涉及公司各部门、各岗位，需要员工深刻理解。这项工作也与各部门的人员配置有关。是一个覆盖面广、覆盖面深、工作量大的项目，需要动员各部门负责人全力投入、通力合作。

一般可安排以下程序，建立项目工作小组，明确职责分工。HR制定总体计划，明确具体工作项目、标准、完成时间、责任人、奖惩办法等。并与工作团队沟通达成共识。召开动员大会，宣传和组织培训，包括人才清查的目的、意义、工具使用方法、注意事项和总体工作计划。每周跟踪落实进度，及时排除相关障碍，给予必要支持，确保项目按计划实施人才盘点报告第五步。人力资源部对收集到的所有人才库存数据进行统计分析，如果有资源可用于人才评估，自然包括各种评估报告，并组织工作。一般人才盘点报告反映哪些人员需要安排退出、哪些人员需要安排引进、哪些人员需要安排培训晋升、晋升内容、哪些岗位需要安排继任计划等。

热心网友 时间：2023-10-10 05:50

热心网友 时间：2023-10-10 05:50

热心网友 时间：2023-10-10 05:51

热心网友 时间：2023-10-10 05:51

大家好，我是老牛聊创业。

在创业人才招募与团队配备的时候，我们通过一套能力三角形的模型理论来进行整体评估。个人能力三角形体系，指的是行业、职位、合作三项能力，我们根据个人的表现就这三项内容进行填充、评分、整体计算、评估，三角形面积越大，说明能力越强。

行业理解：在某行业或领域的从业时间的长短，代表了他对行业的理解、趋势判断能力、对行业发展规律和行业痛点的理解。

职位发挥：曾经做过的最高职位及在此职位做出的成绩，比如做过销售副总，带领20人团队完成5千万产值。我们在选择人才的时候就要看，这个人才是否能将以前做出如此业绩的能力复制到现在的公司，做出结果。

合作能力：做成这件事与别人的关系，比如整合能力、关系能力、沟通能力、素质等。

与此同时，我们在企业内进行人才培养体系构制与计划制定时，也可以参考此体系作为参考标准，用来更好的选择、培养、评估、使用人才，进行个人的准确定位、指向性或平衡性培养，从而更好的匹配公司的账面能力缺口，平衡应用能力短板，更好的提升公司整体的硬实力。

由此，我们可以将个人的（包括高管或是创始人）的能力进行一套梯级的整理划分，从企业的小白到战略制定者，分为——职工、职员、主管、管理、运营、经营、战略、集团、大师、宗师十个等级。

通常来说———————————————————————————————

每个职能或者说是个人能级等级都代表着一个职位的能力&收入&意识&企业架构等多个方面的综合定位，他们在表现面思考、能力体现等多个方面都有一定象形化的特征，我们可以通过一个人的表现将他们进行定位，也就能得出“用得值不值”这个令人相当在意的观点了。

通常来说，

普通的职工是企业的最基层人员，工作安排应以执行重复性、机械性的工作为主，也就是我们说的具体执行岗，一般来说，这类岗位只需要对工作流程有所了解就可以开展工作了。这类员工努力的方向是寻找定位。

职员级的员工是公司专业岗位的执行者，他们一般具备具体方向性工作的执行能力，有一定的抽象思维能力，比如我们具体生活中所说的会计、厨师等岗位。这类员工努力的方向是积攒经验。

主管级的人才一般担任小团队中的组长，他们对于组内职员的工作拥有创新改进的能力，碰到新的问题能够创意新的办法，面对变化性的状态可以觉察并找到方法去解决，能够引导职员提升能力，能够按需按时分配职员工作内容、制定工作计划。这个等级的主要进步方向是提升管理技巧、匹配自身性格更好的提升与上下层的沟通能力。

管理人才通常都是工作了多年的老鸟了，以部门助理、部门经理或总监居多。此类人才一般具备带领团队、甚至是经营团队的能力，在他们眼中已经不存在具体的职员了，而是从概念上来理解岗位了。这个能力等级的人才进步的方向是保持心态，尤其是事业心和上进心。

懂运营的人才自带一套体系，他们是多系统的管理或是设计者。他们主要的工作内容是解决多系统多个部门的关联性结构问题，能多角度多层次理解客户和上级及旁部门的需求并可快速响应、组织解决。他们对于公司的分析通常从销售、生产等职能方向上进行。

再往上就是从经营战略角度出发进行考虑的层级了——————————————

经营性的人才一般来说注重目标管理、与人协作等能力培养。

战略工作者，多个策略性行为计划组合，所管理的企业实体业务收入在一亿元以上，具有丰富的统合各种部门管理系统的经验，管理范围在经营级的基础上扩展到3—5年战略规划，细致到每年的每个季度，并可授权给下属执行，具有丰富的统合各种部门管理系统的经验，视野成熟地扩展到整个行业的关键运作点，可策划新的商业模式来改变与同行的竞争状态，经常运作多个3-6个月的策略性计划组成的系*略工作，并卓有成效。到了这个阶段甚至以上，更注重培养贡献行业的责任心。

集团级管理者，一般是具备*远瞩眼光的管理者，可以敏感多企业系统和多战略系统之间动态的运作与整个产业互动关系，作出动态的有效战略决策，对于熟知理解的行业，甚至可以分析数十年内的变化趋势，甚至可以设计出战略加速结构。到了这个阶段甚至以上，更注重培养贡献社会的责任心。

大师级的人才，对商业模式与商业战略背后的哲学架构进行业研究，经常*性的发现，并进而设计出配套可执行的战略模式 ，从而可*一个产业，创造出实体业务达100亿以上的企业。

宗师级的人才，对商业的哲学架构系统进行哲学系统本身的研究，有横跨人文、生活、社会、*、经济、科学、宗教、宇宙、时空的研究心得与成果，从而*整个商界的商业思想，并建立新的商业哲学架构，足以影响商界、经济界、*的决策，创造出实体业务，达1000亿以上的企业。